Mientras más niveles jerárquicos más difícil es que una organización haga lo que realmente tiene que hacer y a la velocidad que requiere el mercado actualmente.
Hace un par de meses vengo siguiendo la transformación radical en la empresa Bayer impulsada por su CEO Bill Anderson. Le han llamado DSO Dynamic Shared Ownership y de lo que se trata es de una profunda reestructuración organizativa y cultural que les permita minimizar burocracia y establecer una red ágil y flexible de equipos autónomos centrados en el cliente.
Como mencioné al principio, cuando una organización tiene muchos niveles de jerarquía, aparecen distintos factores que distorsionan el flow de los equipos.
Las estructuras organizativas jerárquicas tienen ventajas como desventajas, fueron diseñadas para identificar “responsables” (en muchas empresas “culpables”), es por ello, que la mayoría de las decisiones tienen que esperar que suban a los niveles más altos para que se puedan ejecutar. Esto en término de tiempo tiene un costo terrible, pero también la motivación y compromiso de los equipos se ven impactado negativamente.
En varias entrevistas Bill Anderson indica que busca acercar la toma de decisiones a los equipos más cercanos a los clientes, (esto me recuerda al concepto Gemba, “el lugar real” donde suceden las cosas).
Estas empresas tienden a ser mas “boss-centric” en lugar de “customer-centric”.
Otras organizaciones jerárquicas implementan acciones menos radicales, se limitan a mejorar los que se conoce como “span de control”, intentando optimizar los niveles jerárquicos de la empresa, cuidando el status quo de los distintos niveles, pero la propuesta de Bayer va más allá.
El modelo DSO representa un intento audaz de revitalizar la empresa y adaptarla a las exigencias del entorno empresarial actual.
En mi experiencia, existen tres elementos clave para que equipos multifuncionales y autónomos sean exitosos:
1. Significancia: Fomentar una identidad y un propósito de equipo que se alineen con los objetivos generales de la organización.
2. Composición: Construir equipos estables y completos con diversas habilidades y perspectivas. Empoderarlos a través de la toma de decisiones descentralizada para agilizar los procesos y entregables.
3. Orquestación: céntrese en fomentar interacciones efectivas (frictionless) dentro y entre equipos en lugar de implementar marcos rígidos. Esto permite la colaboración orgánica y la adaptación a las necesidades cambiantes.
En 1989, Peter Drucker predijo que los negocios del futuro se basarían en una sinfonía como la Octava de Mahler, donde un solo director dirige a más de 1.000 músicos y cantantes sin intermediarios ni asistentes.
Quizás en aquel momento las organizaciones no estaban preparadas para esto, pero hoy en día, el entorno te obliga a reaccionar lo más rápido y certero posible, por lo que se necesita reinventar a las organizaciones.
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