Cápsulas de Agilidad

Mientras más niveles jerárquicos más difícil es que una organización haga lo que realmente tiene que hacer y a la velocidad que requiere el mercado actualmente. Hace un par de meses vengo siguiendo la transformación radical en la empresa Bayer impulsada por su CEO Bill Anderson. Le han llamado DSO Dynamic Shared Ownership y de lo que se trata es de una profunda reestructuración organizativa y cultural que les permita minimizar burocracia y establecer una red ágil y flexible de equipos autónomos centrados en el cliente. Como mencioné al principio, cuando una organización tiene muchos niveles de jerarquía, aparecen distintos factores que distorsionan el flow de los equipos. Las estructuras organizativas jerárquicas tienen ventajas como desventajas, fueron diseñadas para identificar “responsables” (en muchas empresas “culpables”), es por ello, que la mayoría de las decisiones tienen que esperar que suban a los niveles más altos para que se puedan ejecutar. Esto en término de tiempo tien

  Debo admitir que no fue una lectura sencilla; en varias ocasiones, me vi tentado a abandonarlo hasta que finalmente aproveché los días de diciembre para completarlo. La premisa central del libro se revela de manera inmediata: dos sistemas de pensamiento que moldean nuestras decisiones. El autor personifica estos sistemas a través de dos personajes ficticios, Sistema 1 y Sistema 2. Sistema 1 se presenta como el pensamiento rápido e intuitivo, guiado por la experiencia y las emociones. Mientras tanto, Sistema 2 se define por un pensamiento lento, analítico y reflexivo, que demanda un mayor esfuerzo mental. En varios momentos el autor describe a Sistema 2 como "perezoso" o "flojo", pero en mi perspectiva, considero que el cerebro es una máquina perfecta y prefiero referirme a el como "eficiente".  Lo más valioso de esta lectura radica en la capacidad que brinda para comprender y ser consciente de los diferentes patrones de pensamiento. Es fascinante reconoc

Concluí el año 2023 re leyendo un artículo de HBR titulado " What Makes a Team Smarter? More Women ". Esta vez, mi atención se centró en una frase que destacaba la diversidad cognitiva como un factor clave para la inteligencia colectiva. Las empresas líderes reconocen el valor de contar con colaboradores que aportan diferentes perspectivas, experiencias y conocimientos. La inteligencia de un grupo, equipo, comunidad o empresa no se define únicamente por la presencia de individuos con elevado coeficiente intelectual, ni mágicamente por incorporar mujeres en sus equipos directivos, sino por lograr la mejor forma de interactuar: un equilibrio entre confianza y diversidad. El año 2024 promete ser excepcional, especialmente si consideramos la inteligencia artificial como un facilitador y la formación de equipos inteligentes como un factor diferenciador. El mejor 2024 para todos. La imagen fue generada por IA Bing con las palabras: Team, diversity, trust.

#Propósito #Autonomía #Flow

Algunos agilitas nos hemos apoyado con el término VUCA para dar contexto del entorno Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo que estamos enfrentando ; todo esto nos lleva a la utilización de métodos empíricos (prueba y error) que funcionan mejor en estos entornos.  Recientemente ha aparecido el término BANI (Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible) que más allá de su comparación con VUCA, nos indica que nuestro entorno cada vez se hace más endeble, generando ansiedad por esos niveles de incertidumbre de situaciones poco o nada predecibles y que a pesar de contar cada día con más data, parece genera mayor incertidumbre. Les comparto una infografía de ambos acrónimos.

Recientemente he facilitado una charla que llamé "Dime cómo conformas a tus equipos y te diré cuan ágil eres"; y a continuación les explico qué me ha llevado a esta reflexión. Luego de haber participado en una organización con más de 200 Scrum Teams, tuve la sensación que aún no lográbamos el nivel de agilidad esperado en la organización. Y comencé a buscar las distintas posibles razones. Después de descartar varias posible razones, me centré en estudiar 2: Una era que no todos los Scrum Teams generaban productos que estuvieran alineados a las prioridades estratégicas, en varios equipos había una desconexión entre la ejecución y la estrategia , es por eso que Drucker dijo: "No hay nada tan inútil como hacer, con gran eficiencia, algo que no debería haberse hecho en absoluto" .. E n otro post estaré contando como minimizar este punto. Y la segunda era la mala conformación de lo que llamábamos "equipos". Es en este punto que me quiero enfocar. En el 2015 tuv